Nueva Maestría en Operaciones para líderes en Cadena de Valor

En 2026 la Escuela de Posgrados de la UCC inicia la Maestría en Operaciones y Cadena de Valor, una propuesta 100% a distancia que rompe el molde tradicional. En un contexto de mercado en donde la incertidumbre es la norma, la eficiencia operativa ya no es suficiente; ahora se requiere visión estratégica y financiera. Entrevista a su directora, Marcela Carignani.

Contexto y relevancia actual

¿Cómo ha sido la transformación del rol de un Gerente de Operaciones en los últimos tiempos. Dejó de ser un administrador de costos para convertirse en un estratega de riesgo?

-Sí. Más que una evolución estamos viendo una reinvención del perfil. Lo veo constantemente en el diálogo con las empresas y en las inquietudes de los profesionales del sector: el modelo del gerente encerrado en la planta, obsesionado únicamente con bajar el costo unitario, caducó.

Hoy, liderar operaciones implica tener una flexibilidad estratégica. Pasamos del paradigma de la eficiencia pura al de la generación de valor y resiliencia. En la maestría estos aspectos lo trabajamos sobre tres ejes que considero innegociables para el profesional de hoy:

Primero, el bilingüismo financiero-operativo. Siempre digo que "no podés sentarte en la mesa de dirección si no sabés traducir tus mejoras operativas al lenguaje del accionista". Ya no alcanza con decir "mejoré el despacho"; hay que saber explicar cómo eso impacta en el Capital de Trabajo o en el flujo de fondos. Queremos directores que entiendan que cada decisión operativa es, en el fondo, una decisión financiera.

Segundo, la gestión de la incertidumbre real. Luego de la pandemia y de otros factores globales, aprendimos que el Just-in-Time sin análisis de riesgo es una trampa. Hoy, un director de operaciones es un gestor de riesgos global, y en esta maestría buscamos que desarrollen esa capacidad de anticipación: ¿Qué pasa si se cierra un mercado? ¿Qué pasa si cambia una regulación? La resiliencia de la cadena de valor vale hoy tanto o más que el costo del producto.

Y, finalmente, el paso de la ejecución a la simulación. El mercado ya no perdona el aprendizaje por "prueba y error". La carrera ofrece las herramientas para que realicen simulaciones en el aula virtual, que sientan la presión de la competencia y desarrollen criterio estratégico antes de arriesgar el capital de sus organizaciones. Entonces, puedo afirmar que el administrador de costos quedó atrás.

Hoy formamos líderes con visión integral, capaces de orquestar toda la cadena de valor para que la empresa no solo sea eficiente, sino también sostenible y competitiva en el tiempo.

¿La irrupción vertiginosa de la tecnología ha repercutido en sus competencias?

-Sí, radicalmente. Pero déjame que te explique el "cómo". La palabra "vertiginosa" es perfecta. Antes, una tecnología nueva tardaba años en instalarse; hoy aparece una herramienta de IA o un software de gestión y en meses ya es el estándar de la industria.

Esto nos obliga a redefinir qué entendemos por "competencia". Ya no buscamos gerentes capaces de cálculos, sino que tengan criterio analítico. La tecnología democratizó el dato; hoy todos tienen dashboards llenos de gráficos. La competencia real, la que hace la diferencia y la que enseñamos en esta maestría, es la capacidad de mirar ese tablero y decir: "Ok, el algoritmo dice esto, pero mi lectura estratégica del contexto me dice aquello".

Hay otro punto fundamental, que es la alfabetización digital para la toma de decisiones. La tecnología no reemplazó al gerente, pero subió la vara. Hoy exigimos un profesional híbrido, que se sienta cómodo navegando entre datos duros y decisiones humanas complejas.

El nombre de este posgrado hace énfasis en la 'Cadena de Valor'. ¿Cómo beneficia esto a una empresa que busca competitividad más allá del precio?

-Es una distinción fundamental, porque el nombre de la carrera es, en sí mismo, una declaración de principios.

Elegimos hablar de "Cadena de Valor" porque entendemos que la logística o la producción, por sí solas son commodities. Cualquiera puede contratar un camión o comprar una máquina. La verdadera ventaja competitiva hoy no está en los eslabones sueltos, sino en la interacción adecuada.

A modo de ejemplo: algunas empresas funcionaban o siguen funcionando como "islas". Marketing vende una cosa, producción fábrica lo que le conviene para bajar costos fijos, y logística corre detrás tratando de entregar. Eso genera ineficiencia y fricción.

La apuesta de la UCC por la visión integral busca romper esos silos. Queremos formar un profesional que entienda que una decisión de compra de insumos impacta directamente en la satisfacción del cliente final.

¿Y cómo beneficia esto a la competitividad? Simple: si solo sos eficiente, competís por precio. Y competir por precio es una carrera hacia el fondo: siempre habrá alguien más barato. En cambio, cuando gestionas la Cadena de Valor completa, podés competir por servicio, por velocidad, por confiabilidad. Dejás de vender solo un "producto" y pasás a vender una "promesa cumplida". Es decir, apuntamos a generar una rentabilidad sostenible.

El "Core" del programa

¿Cómo se estructura el plan de estudios para equilibrar las herramientas 'duras' (modelos matemáticos, gestión de stock) con las habilidades 'blandas' de liderazgo y negociación que requiere un directivo?

-Esta es, quizás, la pregunta más importante para entender nuestro ADN académico. Siendo sincera, las conocidas como herramientas duras no lideran personas, y los modelos matemáticos no negocian con partes interesadas.

En esta carrera no vemos lo "duro" y lo "blando" como dos compartimentos estancos, sino que los entrelazamos todo el tiempo. El equilibrio lo logramos con una estructura que llamamos de "Doble Hélice": Por un lado, tenés la profundidad técnica innegable, materias con el dato duro, donde vas a calcular indicadores, vas a proyectar flujos de fondos y vas a optimizar stocks. Esa es la base; sin eso, no hay gestión posible.

Pero —y acá está la diferencia— la metodología de enseñanza y algunas asignaturas de simulación, te obliga a usar habilidades blandas.

¿Cómo lo hacemos? A través de los foros de debate y el trabajo colaborativo en CANVAS. No sirve que un alumno resuelva una ecuación de Planeamiento de la Demanda en soledad. La argumentación de esa decisión, que defienda por qué eligió esa estrategia y no otra. Ahí es donde entrenamos la persuasión, la comunicación asertiva y la escucha activa. Nuestro objetivo es brindar las herramientas duras para que sepan qué hacer, pero los entrenamos en las habilidades blandas para que sepan cómo lograr que las cosas sucedan.

Tecnología e Innovación

La Industria 4.0, la IA y el Big Data están transformando los depósitos y las líneas de producción. ¿De qué manera el programa integra estas tecnologías disruptivas dentro de la currícula?

-Esta es una pregunta obligada, y me gusta responder con mucha honestidad: en la maestría no enseñamos a "apretar botones", enseñamos a entender qué hay detrás del botón. Siendo realistas, la tecnología cambia tan rápido que aprendemos a usar un software específico, en dos años quedó obsoleto. Por eso, nuestro enfoque sobre la Industria 4.0 y el Big Data es conceptual y estratégico, no instrumental.

¿Cómo lo integramos? De manera transversal. Cuando cursás "Logística Comercial y Planeamiento de la Demanda", no estás simplemente llenando planillas, estás aprendiendo la lógica de los algoritmos predictivos que usan el Big Data para anticipar qué va a comprar tu cliente. Cuando llegás al Seminario de Simulación, estás interactuando con un entorno digital que emula la complejidad de un ERP moderno. Ahí ves el impacto real: cómo un dato mal cargado en producción te distorsiona toda la estrategia financiera.

Si el estudiante sale preparado para liderar la transformación: sí, y ese es mi mayor compromiso. Para liderar la transformación digital no necesitás ser un programador experto. Necesitás ser un directivo que entienda qué pedirle a la tecnología.

Buscamos que nuestros egresados sean quienes se sienten con el proveedor de IA o con el equipo de IT y puedan decir: "Esto es lo que necesita el negocio, este es el problema operativo que quiero resolver y este es el retorno de inversión que espero".

Sostenibilidad y Triple Impacto

¿Qué peso tiene la sostenibilidad y la ética empresarial dentro de la formación de estos magísteres?

-Esta pregunta toca la fibra más íntima de nuestra identidad como universidad jesuita. Para la UCC, la sostenibilidad es el norte ético de toda la formación. Pero, siendo bien pragmática, como directora de esta Maestría en Operaciones y Cadena de Valor, sostengo que hoy ser sostenible es la forma más inteligente de ser rentable.

En esta carrera, por ejemplo, cuando enseñamos a optimizar una red de transporte para reducir kilómetros vacíos, no solo estamos bajando costos de combustible, estamos bajando la huella de carbono. La eficiencia operativa y la ecología van de la mano. Menos desperdicio es más margen y menos contaminación.

Y respecto al perfil humanista, discutimos el Triple Impacto (económico, social y ambiental) como el único modelo viable a largo plazo. El magíster de la UCC entiende que su rol no es solo generar dividendos, sino asegurar que la operación sea sostenible.

100% a distancia

¿Cómo es el dictado de esta carrera y la interacción entre los participantes?

-Los contenidos están diseñados para el autoaprendizaje, con materiales claros, dinámicos y pensados para una experiencia digital fluida. A la vez, se garantiza un acompañamiento cercano a lo largo de toda la experiencia: tutorías, espacios de intercambio y seguimiento académico desde la dirección aseguran que cada estudiante cuente con el respaldo necesario para avanzar y alcanzar sus objetivos.

La propuesta busca adaptarse a la vida profesional actual: intensa, cambiante y muchas veces imprevisible. La flexibilidad no es un beneficio accesorio, sino una condición clave para que el proceso formativo sea posible y sostenible en el tiempo.

Perfil de las y los participantes

Tradicionalmente, se asocia este campo a los ingenieros industriales. Sin embargo, la cadena de valor es transversal. ¿Está abierta la maestría a otros perfiles?

-Es el primer mito a derribar. La respuesta es un sí rotundo. Es más, necesitamos esa diversidad. Si el aula virtual solo estuviera integrada con ingenieros, tendríamos discusiones técnicamente impecables, pero peligrosamente sesgadas. La riqueza de nuestra maestría está justamente en la sinergia de saberes.

Lo que buscamos es una "polinización cruzada". En la vida real, las decisiones no se toman en silos, y en nuestra aula tampoco. Cada perfil trae un "superpoder" y un "punto ciego" que el otro complementa.

Imaginate un debate en el foro que tenés a un ingeniero proponiendo automatizar una línea, a un contador analizando el retorno de esa inversión y a una licenciada en RRHH advirtiendo sobre la gestión del cambio cultural. Esa es la realidad de una empresa.

El staff docente

En posgrados de negocios la experiencia del profesor es clave. ¿Cuál es el perfil del cuerpo docente?

-En un posgrado profesionalizante como este, la credibilidad, la trayectoria, la experiencia del docente es fundamental. Contamos con profesionales que tienen la combinación de la academia con la experiencia profesional, es decir son directivos, gerentes o consultores activos, que traen al aula los problemas que enfrentan en su día a día.

Y hay un segundo pilar clave en el perfil docente, pensado específicamente para la modalidad a distancia: la vocación de mentoría. Buscamos facilitadores que estén presentes en los foros, que desafíen tus argumentos y que te acompañen en el proceso de simulación.

Retorno de Inversión Educativa.

Para un profesional que evalúa invertir dos años de su vida en esta formación, ¿cuál es el salto cualitativo que dará al graduarse de esta maestría?

-El salto es muy claro: pasás de ser un "solucionador de problemas" a ser un "diseñador de negocios".

Desde una perspectiva estrictamente académica y de desarrollo de carrera, el retorno de esta inversión se cristaliza en una evolución fundamental del rol: el tránsito de ser un eficaz solucionador de contingencias operativas a convertirse en un arquitecto de valor estratégico.

El programa está diseñado para romper el "techo de cristal" técnico, dotando al maestrando de una meta-competencia crítica: la capacidad de traducir la eficiencia de los procesos en indicadores de desempeño financiero y sostenibilidad corporativa.

Esto no solo jerarquiza su perfil, habilitando el acceso a posiciones de Dirección (C-Level) o gerencias regionales, sino que redefine su empleabilidad, transformándolo en un activo híbrido capaz de dialogar con la alta dirección y evolucionar de la mera ejecución de la estrategia a su definición y liderazgo.

El Sello UCC

¿Cuál es el ADN distintivo, ese valor diferencial que solo se lleva quien cursa esta Maestría en la UCC?

-Esa es la pregunta que define todo. Porque podés aprender a calcular un stock de seguridad o un flujo de fondos en muchos lados, pero el Sello UCC es otra cosa. Es una forma de pararse ante el mundo de los negocios. Si tuviera que resumirte ese ADN en pocas palabras, te diría que formamos profesionales con "Ciencia, Conciencia y Compromiso".

No solo te llevarás un título magíster, tendrás una formación como líder íntegro.

Seguí formándote. Estudiá la Maestría en Operaciones y Cadena de Valor en la Escuela de Posgrado de la UCC.

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